⇒ Главная ⇒ Консалтинг ⇒ Обратная связь ⇒ Карта сайта
⇒ Глубокий процессный консалтинг ⇒ Аналитико-инновационные сессии ⇒ Внедрение процессного управления ⇒ Устранение внутренних барьеров для быстрого роста
⇒ Разработка и сопровождение реализации стратегии развития компании ⇒ Разработка бизнес-концепций и бизнес-планов ⇒ Командообразование ⇒ Истории из нашей жизни
 
 

Разработка и сопровождение реализации стратегии развития компании (детализация)

Объективная необходимость разработки стратегии опирается на следующие положения.

1. Осуществление какой-либо деятельности связано с затратами ресурсов, следовательно требование воспроизводства (тем более, развития) деятельности требует заблаговременной подготовки этих ресурсов на будущее, поскольку такая подготовка требует времени. Идея устойчивого развития, получившая распространение во второй половине XX века, опирается именно на необходимость строить деятельность сегодня так, чтобы одновременно с затратами ресурсов создавать их на завтра. Следовательно, необходимо знание о том, какие ресурсы и в каком количестве потребуются в будущем.

2. Поскольку деятельность осуществляют люди, они должны быть к ней соответственно мотивированы. Практика показывает, что мотивация может быть многократно усилена, если субъекты деятельности представляют себе не только ближайшие, но и отдаленные результаты их действий, в том числе, результаты, относящиеся к устойчивости организации - работодателя, личной карьере, изменению собственных функций, роли, статуса и т.п.

3. Деятельность осуществляется в мире, темпы изменений которого оставляют управленцам все меньше времени на оценку информации и принятие решений. А это значит, что управленцы на какой-то срок вперед должны быть обеспечены знанием о принципах принятия наилучших или хотя бы допустимых решений, приоритетах, используемых при принятии решений, и основных правилах их исполнения.

4. При реализации проектов, имеющих долгосрочный характер, конечные результаты будут проявляться в ситуациях, существенно отличающихся от той, в которой эти проекты были начаты. В таком случае только знание о вероятном будущем (например, в виде альтернативных сценариев) даст возможность оценить целесообразность реализации проекта.

В условиях финансово-экономического кризиса разработка стратегии Компании диктуется также необходимостью уяснения направлений тех изменений, которые должны обеспечить максимально достижимую устойчивость деятельности Компании на достаточно длительный срок, определения принципов и приоритетов для программирования этих изменений.

Разработка стратегии как «мостика из прошлого в будущее» отличается от разработки долгосрочных и среднесрочных планов тем, что планы разрабатываются только в том случае, если динамика ситуации, в которой действует Компания, предсказуема. В последние 30 - 40 лет наблюдается быстрый рост непредсказуемости изменения ситуаций. В этих условиях составлять долгосрочные и даже среднесрочные планы бессмысленно, так как в непредсказуемой динамичной среде такой план быстро становится неактуальным, и даже постоянные корректировки его не спасают - либо настолько изменяют, что этим полностью обесценивается работа по его составлению. Особенно сильно непредсказуемость нарастает в периоды глобальных кризисов, один из которых мы сейчас переживаем. В том случае, если динамика ситуации непредсказуема, для обеспечения единой генеральной линии развития Компании необходима стратегия как устойчивое основание для разработки оперативных управленческих решений в меняющихся условиях.

Стратегия не включает целей как точного описания тех значений характеристик деятельности Компании, которые должны быть достигнуты к определенному моменту. Стратегия содержит стратегические ориентиры , которые позволяют определить цели на каждом этапе реализации стратегии с учетом реально сложившейся обстановки; эти цели фиксируются в программах реализации стратегии.

Стратегия не регламентирует действий, осуществляемых Компанией (или в Компании), она регламентирует способы принятия решений по поводу необходимых действий в динамичных условиях, а сами действия планируются, мотивируются, контролируются и регулируются на оперативном уровне управления Компанией на основе тех критериев, приоритетов и принципов, которые заложены в стратегию. Поэтому разработка стратегии не требует точного прогнозирования будущего, но основана на понимании возможных изменений объективных условий деятельности Компании и способов достижения заданных ориентиров в этих условиях.
 

Стратегия разрабатывается на основе:

  • миссии Компании;
  • стратегического видения – общего представления о желаемом будущем Компании, ее месте на рынке, взаимоотношениях с деловым окружением и властями, в том числе, с потребителями, источниками финансовых, материальных, энергетических, информационных и кадровых ресурсов, внутренней культуре и организации, технологической оснащенности;
  • анализа и учета стратегических вызовов – важнейших возможных изменений во внешней и внутренней среде Компании, способных оказать существенное (как положительное, так и негативное) влияние на деятельность Компании – новых возможностей и новых угроз, которые могут быть с относительно высокой вероятностью предсказаны на момент формирования стратегии;
  • анализа и учета сильных и слабых сторон Компании;
  • анализа и учета возможностей создания, накопления и использования ресурсов для реализации стратегии;
  • анализа и учета ограничений реализации решений, которые должны приниматься в соответствии со стратегией при ее реализации.

 

Разработка стратегии – это многосторонний, многогранный выбор:

  • показателей, характеризующих стратегические ориентиры развития Компании (различные показатели прибыли, капитализации, ликвидности, доли рынка, производительности, количества и качества персонала и др.);
  • показателей, характеризующих пути достижения желаемого будущего (уровень допустимого риска, агрессивности рыночной политики, степени новизны продукции, услуг, способов обслуживания потребителей, технологий производства, продаж, закупок, управления и др.);
  • ориентации на рост (количественные изменения) или развитие (качественные изменения деятельности, в том числе, создание новых потребностей покупателей и, соответственно, новых рынков, освоение новых сегментов рынка, освоение технологических инноваций, изменение системы закупок и логистики, изменение организационной культуры Компании и т.п.);
  • ориентации на использование остаточного (неудовлетворенного) спроса, незанятых рыночных «ниш» с низким уровнем конкуренции или на вытеснение конкурентов из занимаемых ими сегментов привлекательных целевых рынков;
  • принципов завоевания и сохранения рынка сбыта – ориентации на цены, качество, способы обслуживания покупателей, создание и продвижение бренда Компании;
  • критериев и приоритетов использования собственных и заемных средств для инвестиционных нужд, связанных с развитием Компании;
  • ориентации на автономию, горизонтальную или вертикальную интеграцию с другими компаниями;
  • типа организационной культуры и организационной структуры Компании, наилучшим образом обеспечивающих движение к желаемому будущему;
  • приоритетов реализации кадровой политики Компании;
  • других характеристик развития Компании.

 

Стратегия Компании должна быть направлена, в первую очередь, на создание устойчивых конкурентных преимуществ в тех направлениях бизнеса, которые выбираются в качестве приоритетных, а также возможностей роста прибыли и капитализации Компании при работе в этих направлениях. При этом устойчивые конкурентные преимущества опираются на три ведущих фактора:

  • активы Компании (в том числе, нематериальные) и возможности их создания;
  • компетенции персонала и возможности их развития;
  • синергизм (взаимная поддержка) видов деятельности, осуществляемых в рамках Компании, а также в рамках холдинга, в который входит Компания.

Сильнейшее влияние на стратегические конкурентные преимущества оказывают бизнес-идея Компании, определяющая способы использования указанных факторов для создания конкурентных преимуществ, и организационная культура Компании, позволяющая компетенциям персонала раскрыться и стать реальным фактором конкурентоспособности.
 

Структура стратегии. Стратегию Компании целесообразно рассматривать как совокупность нескольких частных стратегий, или стратегических областей:

  • продуктово-рыночная стратегия, или стратегия бизнеса – правила, определяющие выбор характеристик товаров (услуг, работ), рынков, способов продвижения товаров и достижения устойчивой конкурентоспособности. Продуктово-рыночная стратегия включает в качестве составной части стратегию маркетинга;
  • ресурсно-рыночная стратегия – совокупность критериев, приоритетов и принципов, определяющих поведение Компании на рынках ресурсов производства;
  • технологическая стратегия – совокупность критериев, приоритетов и принципов, определяющих изменения технологического комплекса Компании в связи с рыночными факторами;
  • организационная стратегия – правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации, осуществляются управление персоналом и формирование организационной культуры;
  • интеграционная стратегия – совокупность критериев, приоритетов и принципов функциональной и организационной интеграции Компании с другими организациями;
  • финансовая стратегия – совокупность критериев, приоритетов и принципов, относящихся к способам привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов; в том числе, инвестиционная стратегия, относящаяся к способам привлечения внешних финансовых ресурсов и рекапитализации прибыли на инвестиционные нужды.

Стратегия определяет, что нужно сохранять, что нужно изменять в деятельности Компании и системе внешних и внутренних отношений в зависимости от складывающейся ситуации, и как это нужно делать.

Стратегия должна определять роль организационного, экономического, технологического и образовательного механизмов в реализации тех принципов и приоритетов, которые закладываются в стратегию.

Общая схема разработки и использования стратегии Компании:

Организационно разработка стратегии включает:

  • диагностику Компании и ее внешней среды, проводимую консультантами путем собеседований и интервьюирования руководства и работников компании, изучения документов, при необходимости - проведения маркетинговых исследований;
  • формирование миссии Компании, стратегического видения, стратегических ориентиров, приоритетов, критериев и принципов, закладываемых в стратегию - на этом этапе ведущей формой работы являются стратегические сессии в форме аналитико-инновационных сессий, а также проведение "мозговых штурмов", "круглых столов", совещаний и других форм коллективной работы;
  • формирование стратегии как документа и обсуждение его с руководством и работниками Компании, утверждение руководством.

Результат этой работы должен быть дополнен разработкой среднесрочных и краткосрочных программ и планов реализации стратегии, формированием специальных подразделений стратегического управления, разработкой локальных нормативных актов и обязательно - системы стимулирования персонала (от топ-менеджмента до рядовых работников), ориентированной на стратегические приоритеты и принципы.

Мы предлагаем компаниям консалтинговые услуги по разработке и сопровождению реализации стратегий развития. Получить ответ на интересующие Вас вопросы и подать заявку на консалтинговые услуги можно, воспользовавшись формой обратной связи или по электронной почте ssu_econcentre@mail.ru.