Сокращение издержек без потери людей и прибыли

Что хуже:

сократить работников, которые приносят доход компании, чтобы сэкономить их зарплату, и лишиться дохода, а потом и компании

или

оставить работников, не платить им зарплату (на дворе кризис, и денег нет), нарваться на конфликт в коллективе, штрафы Гострудинспекции и уголовное преследование?

Но есть и третий путь. Мы его знаем и готовы пройти по нему вместе с вами.

Издержки на зарплату персонала, сырье и материалы для производства продукции, оплату производственной инфраструктуры при наличии разумной маркетинговой политики дают отдачу в виде выручки от продаж, позволяющую компании жить, а при благоприятных условиях - и развиваться.
В XXI веке преобладающее значение для экономики бизнеса приобрели трансакционные издержки, которые в целом можно охарактеризовать как издержки взаимодействия. Они не дают никакой отдачи, в отчетности маскируются под видом других издержек (непосредственно не фиксируются под своим именем) и, в то же время, являются источниками множества других издержек и недополучения дохода. Именно с ними нужно бороться в первую очередь.
Трансакционные издержки вызываются:

  • неточным, неполным знанием альтернативных вариантов при выборе решений (относительно ассортимента продукции, целевых рынков сбыта, рынков поставщиков ресурсов, различных внутренних факторов и др.). Получение любой информации неизбежно связано с ограниченностью ее объема, достоверности и оперативности. Поэтому принятие решений всегда опирается на неполную, не вполне достоверную и в какой-то мере устаревшую информацию. Это неизбежно приводит к излишним, непродуктивным издержкам или (что в экономическом смысле то же самое) недополучению дохода. Полнота, достоверность и оперативность получения информации определяется организацией каналов ее получения, взаимодействия с источниками информации. И хотя полностью устранить недочеты поступающей информации невозможно, уменьшение их в пределах возможного дает существенный экономический эффект вследствие оптимизации и повышения оперативности принимаемых решений;
  • погрешностями измерения - неточностью оценки количества, ценности и других параметров различных факторов, например, емкости рынка и т.д. Погрешности неизбежны, но специальными приемами организации процедур измерения могут быть сведены к минимуму;
  • издержками заключения контрактов. При заключении контракта сложно предугадать развитие событий при его исполнении. Всевозможные события, не предусмотренные контрактом, ставят стороны контракта перед необходимостью оперативно принимать согласованные решения, что требует времени и часто приводит к поспешным неоптимальным решениям. В результате - снижение оборачиваемости средств, часто - расходы на уплату штрафов и пеней и другие потери.
    Приведем пример. При консультировании свинокомплекса мы столкнулись с такой ситуацией. Комплекс привозит свинину на оптовую базу. Фура останавливается на улице перед воротами базы и начинается разгрузка. В окрестностях базы полно бродячих собак. Были случаи, когда во время разгрузки свора собак нападала на фуру и грузчиков, хватала и уносила не маленькие куски мяса. Кто должен отвечать? - Контрактом ситуация не предусмотрена. Как правило, "разборки" длятся несколько дней, платежи за мясо задерживаются. В любом случае, на чей счет ни были бы отнесены потери, одна из сторон несет непредусмотренные, непроизводительные издержки. А достаточно было бы оговорить в контракте, что разгрузка производится на территории, огороженной и охраняемой (в том числе, от собак) принимающей товар стороной.
    Компании часто заключают договоры поставки, умещающиеся на 1 -3 страницах. В то же время "нормальный" договор поставки, в котором предусмотрены всевозможные обстоятельства, занимает 15-17 страниц, а в международных поставках бывает и 100, и 150 страниц, и более. Существует международная система INCOTERMS, характеризующая всевозможные ситуации поставки. Во внутренних поставках большинство компаний ей не пользуется, хотя это было бы полезно.
    Более того, некоторые руководители предпочитают не вполне конкретные договоры, чтобы при случае их можно было бы толковать в свою пользу или избежать ответственности за невыполнение. Как правило, вред от такой неопределенности превышает пользу. Неопределенность договора толкает стороны на оппортунистическое поведение - толкование условий договора в свою пользу, нарушение их способами, не предусмотренными санкциями, бывает и так, что предусмотренные договором санкции оказываются для нарушающей стороны меньшими, чем выгода от нарушения.
    Аналогичные примеры можно привести в отношении любых договоров, в том числе, трудовых.
    Издержки заключения контрактов часто объясняются слабой в целом договорной дисциплиной, обусловленной недостатками организационной культуры компании, в то числе, нелояльностью и низкой мотивацией к деятельности персонала, стереотипами его деятельности, часто - неумением вести переговоры, незнанием современных переговорных технологий;
  • низким уровнем организации внутрифирменного взаимодействия: задержками оформления документов, проявлениями бюрократизма, недостатками внутренней логистики, когда заготовка изделия в процессе производства многократно перевозится из цеха в цех, и др.; эти издержки определяются, с одной стороны, недостатками локального нормативного регулирования деятельности (положений, регламентов, инструкций), с другой стороны - проблемами в области организационной культуры;
  • проблемами спецификации и защиты прав собственности. Чаще всего это вновь касается договорной деятельности, но в ряде случаев может быть отнесено и за счет недостатков локального нормативного регулирования прав собственности и ее защиты, не определенных нормами законодательства.

 

Из изложенного следует, что снижение затрат, обеспечивающее выживаемость компании в условиях кризиса, может быть достигнуто:

  • пересмотром маркетинговой стратегии, в том числе, исходя не из абсолютной величины прогнозируемого объема спроса на разных сегментах рынка, а из его динамики в период кризиса;
  • реорганизацией каналов и методов получения управленческой информации, повышением ее полноты, достоверности и оперативности, минимизацией погрешностей измерений, изменением методов обработки информации и принятия управленческих решений;
  • реорганизацией всей договорной практики;
  • внедрением принципов "бережливого производства", минимизирующих внутрифирменные потери;
  • оптимизацией всей системы локальных нормативных актов компании, в том числе, регламентов всех основных бизнес-процессов;
  • совершенствованием системы стимулирования персонала от топ-менеджмента до рядовых работников;
  • совершенствованием организационной культуры компании - изменением стереотипов деятельности персонала, формированием его приверженности интересам компании;
  • повышением квалификации персонала (от топ-менеджмента до рядовых работников), прежде всего, в выполнении жизненно важных функций.


Вместе с вами мы выполним весь этот комплекс работ.

Наш девиз: "Мы превращаем проблемы клиента в ресурс его развития!"

Получить ответ на интересующие Вас вопросы и подать заявку на консалтинговые услуги можно, воспользовавшись формой обратной связи или по электронной почте sbs@samaramail.ru.

Пример успешного антикризисного развития нашего клиента. В 2008 году, "на старте" мирового финансово-экономического кризиса 2008-2010 гг. мы работали с компанией, производившей строительные материалы и продававшей их во многих регионах Российской Федерации. Кризис привел к торможению строительства и ремонтно-строительных работ в стране, в 2009 году российский рынок стройматериалов, производимых этой компанией, рухнул на 60%. Но в 2009 году компания потеряла всего 5% объема продаж, а в 2010 - стала российским лидером в своем секторе рынка. Что было сделано:

  • пересмотрена политика сбыта, в том числе, распределение планируемых объемов продаж по регионам РФ;
  • региональными представителями компании вместо специалистов по продажам были назначены квалифицированные маркетологи, чтобы на месте лучше понимать рынок;
  • организован выпуск продукции, более дешевой (хотя и менее качественной), чем обычно выпускаемая, - под новой торговой маркой, чтобы не портить имидж основной торговой марки;
  • проведен комплекс мероприятий по усовершенствованию внутрифирменных процессов.